Este es el último artículo de la serie en la que hemos tratado los 5 errores más comunes por los que muchos proyectos de digitalización industrial se quedan atascados. Y aunque sea el último, es posiblemente el más importante de todos.
Ahora que ya hemos tratado temas como el carácter estratégico de la elección de tecnologías adecuadas, cómo acometer proyectos de análisis de datos, la ciberseguridad industrial, y los aspectos legales, tenemos ya una visión muy amplia sobre el contexto, y es por ello que llega el momento de profundizar sobre la orientación al cliente. En la práctica, es en realidad lo primero que debemos tener en cuenta, si bien para poder comprenderlo adecuadamente es importante comprender primero todo el contexto. Por eso lo presentamos como colofón final de esta serie, para que sirva como inicio para acometer ya en la práctica el proceso de digitalización industrial.
Una buena noticia, casi todas las herramientas están ahí
Una gran ventaja de este mundo interconectado en el que vivimos es el rápido acceso que tenemos al conocimiento. La mayoría de herramientas y recursos que vamos a necesitar ya existen. Esto aporta una ventaja importante, y es que no hace falta reinventar la rueda. El escenario de la digitalización industrial es sin duda un escenario relativamente disruptivo, pero no es el primer escenario disruptivo al que se enfrenta la humanidad. De hecho, la propia digitalización ha pasado ya como un tsunami por otros muchos sectores, incluyendo prensa, editoriales, retail, televisión, cine, etc.
Estos sectores, algunos de los cuales ya llevan años inmersos en su propio tornado digital, han tenido que lidiar con el cambio y disrupción. Esto deja un poso de metodologías, herramientas y conocimiento respecto a qué ha funcionado bien, y qué no lo ha hecho. Apliquemos pues dicho conocimiento, y aprovechemos las herramientas que han funcionado, y que están además a nuestro alcance.
Orientación a servicio
Una parte importante de la transformación digital tiene que ver con la servitización. Para los fabricantes de máquinas, se abre una enorme oportunidad parar construir productos y servicios digitales tanto sobre las máquinas nuevas como sobre el parque de máquinas que ya tienen desplegado. Los servicios digitales activan (o fortalecen) una línea de negocio que se apalanca sobre un conjunto de activos que sus clientes ya poseen, y pueden ser comercializados mediante técnicas de cros-selling o up-selling.
Para las plantas industriales y los talleres, las herramientas digitales de apoyo para la optimización de procesos o de mantenimientos tienen mucho que ver con servicios que tendrán que consumir, tales como apoyo de empresas externas para el análisis matemático de sus datos, participación de expertos en la optimización de procesos, implicación de las subcontratas de mantenimiento para optimizar la condición del parque productivo, etc.
Si hablamos de servitización, estamos hablando de poner en el centro al cliente, y su experiencia con el servicio. Identificar sus deseos y necesidades, y alinear nuestro servicio para que las satisfaga. Por tanto, un buen comienzo a la hora de abordar un proyecto de digitalización industrial es la metodología Service Design Thinking.
Los proyectos basados en tecnología tienen el riesgo de estar centrados en eso mismo, en la tecnología, y muchas veces llegan a perder la orientación de cuáles son los objetivos reales, qué impacto deben lograr en el cliente y su negocio, y cómo medirlo.
En los procesos de digitalización industrial nos movemos principalmente en entornos dominados por la ingeniería, por lo que el péndulo está totalmente escorado hacia la orientación a producto, a la herramienta, sus funcionalidades técnicas y sus capacidades. Sabiendo que ese apartado estará inevitablemente bien cubierto, intentemos desplazar el péndulo haca el usuario, hacia el cliente.
La metodología Service Design Thinking aporta un enfoque completamente orientado hacia las personas. En un primer paso deberemos identificar los stakeholders, es decir, todo aquel usuario o potencial usuario de nuestro servicio, e incluso los que, sin ser usuarios, podrían verse afectados por el mismo. Una vez identificados, hay que crear un grupo de trabajo que integre a dichos stakeholders (o personas que puedan representarles fielmente), ya que una premisa de esta metodología es que sus resultados se construyan en colaboración con los ya mencionados stakeholders. Solo así podremos maximizar el valor percibido por éstos. De hecho, inicialmente se diseñan unos prototipos para poder cotejarlos con los actores interesados. Se tata de un proceso iterativo en el que, tras los prototipos, se crearán las versiones mínimas viables, y se testarán las soluciones aportadas verificando su validez, o iterando de nuevo para mejorarlas.
Para profundizar más en estos métodos y su aplicación, hay disponible mucha documentación en diferentes fuentes de fácil acceso.
El cliente interno
Muchos de los proyectos que tienen como objetivo la creación productos y servicios digitales ya han realizado esta reflexión en mayor o menor medida en algún momento, ya que el resultado del proyecto debe estar necesariamente orientado al cliente. Pero es muy común ver que no se ha realizado ningún tipo de reflexión orientada al cliente en aquellos proyectos que son más internos, como pueden ser los proyectos de optimización de procesos, mejoras en mantenimiento, etc.
En muchas ocasiones nos encontramos ante proyectos que creen no requerir orientación al cliente, y la causa más habitual es que esta visión se obvie por tratarse de proyectos internos. Pues bien, estos conceptos siguen siendo perfectamente aplicables, y muy recomendables. Tenemos que pensar que los compañeros de trabajo que utilizarán nuestras herramientas y servicios son un cliente, que en estos casos se suele denominar “cliente interno”.
El cliente interno (internal customer) es por definición un empleado o departamento que, como parte de su trabajo, consume bienes o servicios provistos por la propia empresa en la que trabaja.
Es una costumbre muy sana adquirir esta mentalidad, y de hecho es un enfoque completamente necesario para poder construir productos y servicios digitales que realmente aporten valor a la compañía.
La propuesta de valor
Además de contar con los stakeholders tanto en el diseño como en el testeo de nuestros nuevos productos/servicios, conviene hacer un trabajo de alineación entre sus necesidades y expectativas, y lo que el producto/servicio le va a ofrecer.
Una forma muy interesante y práctica de hacerlo es mediante el Lienzo de la Propuesta de Valor (Value Proposition Canvas), que es una particularización del Lienzo de Modelo de Negocio (Business Model Canvas) propuesto por Alexander Osterwalder. En ella se especifican cuáles son las actividades a las que dedica su tiempo el cliente, cuáles son sus Pains (frustraciones) y sus Gains (alegrías). Una vez definido el escenario del cliente, pasamos a definir qué ofrecen nuestros productos/servicios, cuáles son los Gain Creators (generadores de alegrías) y Pain Relievers (aliviadores de frustraciones).
La idea de este lienzo es analizar el encaje que tiene nuestra Propuesta de Valor con las expectativas y necesidades del cliente (sí, también en el caso del cliente interno), mejorar y pulir los puntos en los que dicho encaje no sea bueno, y lograr así un buen alineamiento. Solo así el stakeholder, sea cliente externo o interno, percibirá valor en el producto/servicio que le estamos proveyendo.
Eficiencia operacional del servicio
Además de un buen diseño, conviene asegurar que el servicio se va a ejecutar de forma eficiente en su operación. Para ello, una técnica muy útil es la denominada Service Blueprint. Se trata de un gráfico de tipo proceso en el que se refleja la ejecución del servicio, visto desde la perspectiva del cliente.
El diagrama suele estar dividido en seis zonas, que básicamente podrían agruparse en dos zonas principales en las que se representan interacciones. Una zona es la que supone un mayor contacto con el cliente, y otra zona es en la que se representan los trabajos requeridos para poder llevar a cabo las tareas definidas. Es muy útil para localizar los posibles puntos de fricción, especialmente en los puntos de interacción con el cliente. Además, permite establecer una sistemática en la ejecución del servicio, y es una herramienta muy útil para planificar rápidamente alternativas en caso de que el escenario cambie.
En el artículo de hoy hemos abordado la importancia de establecer una buena orientación al cliente, que es sin duda el paso inicial por el que debe comenzar cualquier proyecto de digitalización. Hemos visto que tenemos a nuestro alcance conocimientos y herramientas suficientes para poder acometer esta tarea con garantías, además de poder contar con el apoyo de empresas como Savvy Data Systems, que son expertos en la aplicación de estos conceptos en el sector industrial.
Con este artículo cerramos la serie de los cinco errores más habituales por los que se atascan los proyectos de Industria 4.0, habiendo visto en el camino numerosas claves prácticas para poder avanzar hacia el 4.1, y lograr que nuestro proyecto pase de ser «factible», a ser un Negocio Digitalizado Viable y Rentable.
Si quieres saber si tu estrategia no solo es «factible» sino también viable y rentable, te recomiendo que solicites nuestro cuestionario «del 4.0 al 4.1» de 20 preguntas que te servirá para obtener nuestro diagnóstico inicial sin coste, que estoy seguro te ayudará a determinar si estás tomando las decisiones adecuadas.
