- Tiempo de lectura: 5 minutos
- Problema: dificultad de predecir cómo va a resultar la ejecución de un proyecto
- Observación: la tipología de cada cliente, y sobre todo su forma de gestionar, es la que condiciona la correcta ejecución en la mayoría de los casos
- Propuesta: modelizar los clientes en función de su interacción con nosotros al ejecutar proyectos
A veces, un modelo muy sencillo puede resolver un problema muy grave. A veces, un tratamiento inteligente de la información disponible puede ser la mejor herramienta, aunque utilicemos técnicas muy básicas para hacer el trabajo. A veces, sin ser conscientes, tendemos a utilizar mecanismos complejos de tratamiento de información, cuando en realidad un conjunto simple de cálculos pueden lograr el mejor compromiso entre el coste computacional y el ajuste al resultado deseado.
Imagen: modelado de clientes por Syslan
Hace seis meses pusimos en marcha nuestra intranet, que básicamente es un conjunto de herramientas de apoyo a la gestión. Digamos que es como si fuera un ERP muy ligero, una especie de BI en el que hemos descartado todas las funcionalidades habituales, y las hemos sustituido por unas diseñadas ad-hoc por y para nosotros. En este post quiero resumir mis conclusiones sobre lo efectivo de este sistema, en concreto la parte que nos permite modelizar y clasificar nuestros clientes, utilizando para ello la información de trabajo de los proyectos realizados y en curso. El objetivo es conseguir reducir un problema que hemos detectado como recurrente en estos últimos siete años, y que no hemos logrado resolver aplicando la metodología de gestión clásica que recomienda la literatura especializada habitual.
Estimaciones
Todo comienza al presupuestar un proyecto, una vez realizado su análisis. Si se hace de forma muy ajustada, la probabilidad de que el presupuesto se acepte es mayor, pero deja muy poco margen para posibles desvíos. En cambio, si se deja demasiado espacio hasta el umbral de rentabilidad, la probabilidad de que el cliente apruebe el presupuesto se reduce considerablemente. Las cuestiones que nos planteábamos eran: ¿existe alguna forma de saber qué margen necesita cada tipo de proyecto? ¿Podemos reducir el riesgo de que un proyecto no sea rentable, pero manteniendo la probabilidad de que el cliente apruebe el presupuesto?
Quiero remarcar que los desvíos que nos preocupan no son los derivados de cambios en las especificaciones, u otro tipo de desvíos fácilmente identificables, y por tanto negociables con el cliente. El problema viene con los desvíos relativos a la sobregestión, y que normalmente son difíciles de detectar. Son ese tipo de desvíos los que se comen el margen de un proyecto, y además sobre los que menos control tenemos. Suelen ser problemas relacionados con el exceso de comunicación (un número exagerado de horas dedicadas por nuestros técnicos a atender llamadas o correos del cliente), el defecto de comunicación (tardar en tener respuestas del cliente, respuestas contradictorias, tener que tomar decisiones que debería tomar el cliente, etc), sobregestión relacionada con el retraso en los pagos, etc.
Boceto: modelado de clientes. Autor: Fernando Sáenz
El diseño que hicimos es sencillo, pero suficiente. Y en el tiempo que llevamos utilizándolo, ha demostrado ser muy potente. Se basa en que cada trabajador registra qué está haciendo en cada momento, de una forma muy sencilla y poco intrusiva. Basta con que haga un clic en una interfaz web, accesible desde cualquier dispositivo. Con este cambio hemos podido eliminar los tediosos informes tipo «parte de horas», y además hemos mejorado la precisión de los registros. A partir de ahí, obtenemos un amplio número de métricas sobre el estado y rentabilidad de los proyectos, rentabilidad de trabajadores, etc. En este caso lo que nos interesan son los modelos de comportamiento de los clientes, que normalmente representamos de manera gráfica para poder entender de forma intuitiva el tipo de cliente con el que estamos interactuando.
Resultados positivos
- nos anticipamos al comportamiento de los proyectos de una forma mucho más ajustada, dimensionando correctamente el margen operativo que necesita cada cliente.
- el modelo va evolucionando en el tiempo, y podemos consultarlo con diferentes rangos de tiempo. Por ejemplo podemos ver un modelo utilizando únicamente la información de los últimos 90 días, 180, 360, etc.
- detectamos los puntos de gestión en los que nuestros clientes pierden eficacia. Para aquellos que están interesados, les informamos sobre los puntos que hemos detectado, e incluso en ocasiones intentamos ayudarles a mejorar el rendimiento en esos puntos débiles.
- podemos ver cómo está evolucionando un cliente, pudiendo evaluar rápidamente si las medidas propuestas están dando un buen resultado.
- al hacer partícipe al cliente, se pone en su mano la posibilidad de ajustar nuestras ofertas.
- al explicar nuestro modelo al cliente, entiende de forma transparente nuestra metodología para ofertar, con lo que aumentamos la probabilidad de que apruebe el presupuesto.
- el cliente entiende rápidamente por qué no podemos negociar con los precios, ya que son personalizados teniendo en cuenta su eficacia en la gestión. La mejor forma de negociar los precios es demostrando la evolución en su eficacia. Tengamos en cuenta que nuestro modelo de negocio no es ganar dinero por nuestra gestión, sino por nuestra tecnología.
Puntos de mejora
- este sistema no nos ha servido para detectar lo que llamamos «proyectos envenenados» (proyectos problemáticos que requieren mucha gestión y son difíciles de cerrar). Seguimos teniendo que aplicar nuestra intuición y experiencia para detectarlos.
- no hemos podido hacerlo transparente para todos los clientes, ya que en algunos casos intuimos que no aceptarían «lecciones» de un proveedor. Utilizamos nuestro modelo para todos los clientes, si bien muchos de ellos lo desconocen. De momento no podemos hacer que participen en el mismo, lo que resta potencia al concepto.